烧殇之后：1号店用亏损换走了创始人

乱象关键词

线上电商平台、烧钱大战、1号店

乱象白描

京东用亏损换未来，美团用亏损换来合并，1号店却用亏损换走了创始人……烧钱模式固然可行，但是钱烧在哪里，真的很重要。

乱象机会

烧钱到一定程度，不能还是通过烧钱来与用户互动，而是要让用户与用户之间的主动互动，然后形成用户刚需。

■文/本刊记者 周慧陶

如今，说起“烧钱”这个词，互联网的网民应该是深有感触。因为企业烧钱的受惠者永远是用户。也正是为了争夺更多的用户，才会有了各自的“烧钱大战”。

在互联网创业的大潮下，各类公司为了迅速扩大市场，都采用了共同的策略——烧钱。P2P平台，注册就送红包。各类租车、打车类软件，下载就免单。还有一些家政类网站，注册就白送服务上门，似乎财大气粗者才有未来。但是，一味“烧钱”真的就能赢得未来吗？

从“烧钱生存”到“有效生存”

在与大众点评合并前，美团已拿到五轮融资，每月烧6亿元，而当时还是举步维艰。而同样烧钱融资的京东，却仅用10年就做到世界前列，这就是资本不同的力量。

美团的钱基本都烧在产品上，用户买东西得到实惠，卖家得到渠道、流量。用户点一顿外卖，美团会帮用户付掉一部分钱，这样美团用亏钱换来了市场占有率，并超过饿了么、淘点点，但是美团却没有换来忠实用户。

然而，同样烧钱的京东，钱烧在哪里呢？京东烧出让马云也害怕的京东物流，烧出电商一线售后服务，烧出最好订单系统，烧出一流供应链体系，烧出美国纳斯达克上市。

京东烧的就是渠道，烧的是如何卖东西。虽然京东到现在也仍然在亏损，但是亏损却越来越收窄，投资者能看到盈利的能力，腾讯也直接入股。

同时，其大规模布局互联网金融更是其扭亏的一大支撑。京东从来不把钱砸到商品上赚吆喝，只砸渠道形成生态。

京东的未来盈利方向是在获取了大量优质用户后，从互联网金融、精准广告、大数据服务等方面获取信息。刘强东也表示，10年后京东的70%盈利将来自于金融业务。

然而，京东金融业务的根基在于供应链金融，这就是用钱烧出来的。其通过正确的烧钱方式，用服务和质量去换来优质用户和忠实供应商，然后为上游的供应商提供理财、贷款业务，为下游的消费者提供打白条、分期付款的金融服务。

京东用亏损换未来，美团用亏损换来合并，1号店用亏损却换走了创始人，对于烧钱烧出市场的策略，一定要看什么行业以及企业自身的核心竞争力。

烧钱的“1号店”

转眼间，距于刚和刘峻岭这两位1号店创始人离开，已经过去5个月了。于刚离职后清空所有股票，而在随后沃尔玛收购1号店剩余股份的消息，也预示着“一直烧钱”的1号店将进行重大转向。

与草根创业不同，1号店在管理上的“系统性”和“目标性”，源于其两位创始人于刚和刘峻岭此前在跨国公司戴尔长期担任高管的经验。

一开始，他们希望与其他电子商务网站“用钱砸品牌”的做法不同。1号店成立后便大力投入系统开发、网站建设，坚持所有软件自主研发，以期在电子商务的核心领域—供应链管理上建立起较高壁垒。

然而，理想总是美好的，现实却是骨感的。1号店投入30%~40%用于仓储配送，30%用于IT建设，广告营销占投资的比例不足10%，虽然自认为远低于行业竞争对手的平均水平，但在系统上线之前，它们已经烧掉了100万元。

与线下超市一样，1号店的利润可以分为前台毛利和后台毛利。前台毛利来自商品的进出差价，而后台毛利主要靠厂家返点、上架费、促销费用等。1号店的另外一个盈利点是为供应商提供营销服务，收取广告和推广费用，平均毛利率为20%~25%。

然而，由于坚持在后端系统做投入，当业内资本充足，竞争对手大量投入广告做营销的时候，1号店也感受到了压力。就在1号店进行快速扩张时，食品饮料等快消品的先天缺憾开始显现：SKU（品类）多，客单价低，物流成本高，订单越多亏损越大。单凭于刚、刘峻岭两位创始人的原始积累，已经没有办法维持1号店的快速扩张。

做大规模的代价

2010年，正值电商的寒冬，同样在垂直领域摸爬滚打的京东已经做到十几亿元的流水，但估值只有4~5亿元，刘强东融资也十分困难。苏宁用自己的钱熬，当当网跑到美国上市融资。就在那年5月，深圳平安用8000万元换得了1号店80%的股权。

当时，于刚的想法是要将1号店尽快扩张，最终目标是上市，选择平安是无奈之举，也可以说于刚缺少了一些赌性。如果他跟刘强东一样坚持不让出控股权，把电商这个寒冬熬过去，也许就能引来财务投资。

不过，电子商务早期投入非常之大，尤其希望做大规模。一定要形成规模之后，才可能形成盈亏平衡点。亚马逊7年才开始盈利，当当10年之后才开始盈利。不过，1号店希望大幅缩短这个周期。根据1号店商品品类的销售现状，粗略估算当营业额达到100亿元左右可以实现盈亏平衡。

1号店引进平安资本，在一定程度上也是看中平安的客户资源，但这位保守的金主也没有赌性，并不能承载1号店烧钱扩张的野心。

沃尔玛就在这时找上门来，沃尔玛有商超资源，和1号店的定位十分契合。同时，对沃尔玛来说，这也是最后的机会。沃尔玛的第一选择曾经是京东，但刘强东断然拒绝了沃尔玛的控股要求。而在TOP10的电商平台中，1号店是收购对象。

在磨合两年后，1号店和沃尔玛看起来仍然像拉郎配。

相关数据显示，当时1号店平台上沃尔玛的直采商品，与沃尔玛自有品牌SKU接近1000。然而，相比于沃尔玛所销售的几百万个SKU来说，这简直就是沧海一粟。另外，在物流方面的高额亏损也引发沃尔玛不满，此前1号店曾多次在物流方面提高速度以期和其他电商平台竞争，但却并未见到特别明显效果。

对于沃尔玛来说，1号店并未能帮助其在中国拓展市场，反而成为一个亏损的包袱。

2012年开始，1号店的日子也并不算好过，在聚美优品、京东商城、阿里巴巴等国内电商企业先后赴美上市的大时代里，曾被认为发展速度飞快的1号店已经有些跟不上节奏。同时，沃尔玛在中国的日子也不太好过，门店关闭、大量裁员，不能容忍1号店继续烧钱砸规模已经成为现实。

如今，失去创始人，1号店会变成什么？沃尔玛线上替身？或许未来如果利用得当，1号店完全可以作为沃尔玛实现O2O梦的重要砝码。

在如今的中国互联网行业中，虽然有如京东一样的企业从“烧钱”中逐渐壮大起来的，但不少曾经靠“烧钱”来“烧出”市场份额和企业份额的企业，也都慢慢偃旗息鼓，以谋求用更加健康的方式来生存和发展。所以，生存或死亡，真的就在一念之间，烧钱模式固然可行，但是钱烧在哪里，真的很重要。